當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細(xì)內(nèi)容 技術(shù)蒙汗藥 作者：佚名 日期：2001-12-3 字體：[大] [中] [小]

那漢子收了錢，挑了空桶，依然唱著山歌，自下岡子去了。
---那七個販棗子的客人立在松樹旁邊，指著這一十五人，說道：“倒也！倒也！”
---只見這十五個人，頭重腳輕，一個個面面廝覷，都軟倒了。
---——《水滸》第十五回 楊志押送金銀擔(dān) 吳用智取生辰綱
---“技術(shù)蒙汗藥”這一提法是形容技術(shù)提供商脫離客戶的實(shí)際需求，盲目推銷高端產(chǎn)品以追求高贏利的銷售策略。當(dāng)你認(rèn)為CRM是一個純技術(shù)的項目時，你已經(jīng)中了別人的蒙汗藥。

---國內(nèi)證券公司的CRM系統(tǒng)正在以各種形式啟動和進(jìn)行。天同證券正在開發(fā)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)人項
目；廣東證券中天網(wǎng)已經(jīng)做好了集中式的呼叫中心系統(tǒng)；飛虎網(wǎng)正在做經(jīng)紀(jì)人和呼叫中心系統(tǒng)；廣發(fā)證券已經(jīng)建成了把營業(yè)部呼叫中心系統(tǒng)和一套用網(wǎng)站信息支持的經(jīng)紀(jì)人和客戶結(jié)合起來的互動式 “e對壹的服務(wù)功能”等等。他們的目標(biāo)是相同的：加強(qiáng)證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)對客戶的服務(wù)和支持，提供多種對客戶個性化貼身服務(wù)的方式和方法。

---但是國內(nèi)證券行業(yè)對CRM的理解，基本是從技術(shù)的角度去認(rèn)識和啟動的，這和跨國公司初始的引導(dǎo)有很大的關(guān)系。眾多的跨國技術(shù)公司有著不同的產(chǎn)品系列，所以對CRM也有不盡相同的解釋。通常，跨國技術(shù)提供商們都會用CRM解決方案為證券公司描述一個十分美好的前景，同時還會列出一長串需要以美元購買的模塊。然后，再告訴證券公司這只是一個通用產(chǎn)品，要完全變成適合證券行業(yè)的CRM系統(tǒng)還需要幾個月的客戶化開發(fā)。當(dāng)券商把所有的產(chǎn)品、開發(fā)費(fèi)用和開支計算出來后發(fā)現(xiàn)，開發(fā)CRM系統(tǒng)將是一個巨大的資金漏斗。許多項目的工期一拖再拖，投資不斷地追加，甚至成倍地增長，不但看不到項目的結(jié)束之日，而且也不知道最后是否能拿出可用的系統(tǒng)，更不用談是否能夠?qū)崿F(xiàn)項目開始時的承諾了。

---正是由于這種過分偏重技術(shù)導(dǎo)向的引導(dǎo)，使得證券行業(yè)的決策層對CRM系統(tǒng)的內(nèi)涵認(rèn)識不足，反映在CRM系統(tǒng)的建設(shè)上，就是決策的猶豫不決。還有的證券公司啟動建設(shè)CRM系統(tǒng)后遇到了不少困難，結(jié)果不是放緩了進(jìn)度就是修改了實(shí)施戰(zhàn)略。長城證券研究了自己的CRM需求后，開始了系統(tǒng)開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)由于種種原因停了下來。

---不僅在中國，美國的企業(yè)在對CRM戰(zhàn)略的理解和發(fā)展上也存在著偏差，也為推行CRM付出了巨大的代價。根據(jù)美國《CIO》雜志報道，一個大電訊公司在1999年底為1000名銷售代表開發(fā)了一個重要的CRM應(yīng)用系統(tǒng)，系統(tǒng)的成本是每個用戶1萬元美金。這個電訊公司一年后發(fā)現(xiàn)只有不到100個人在使用這個系統(tǒng)。美國的一個CRM專家指出：在高級經(jīng)理追問業(yè)務(wù)效益和銷售人員在技術(shù)面前退縮并埋怨CRM不可能幫助銷售之后，許多幾百萬美元的CRM項目都悄悄地停止或失敗了。沒有人會承認(rèn)一個1億美元的項目失敗了，但是當(dāng)你在尋求回報的時候，你卻發(fā)現(xiàn)什么也沒有。根據(jù)Gartner Group最近的統(tǒng)計信息，美國CRM系統(tǒng)建設(shè)的失敗率達(dá)到60%以上。

---Gartner Group的分析家指出，“CRM的概念在證券機(jī)構(gòu)中繼續(xù)被錯誤地理解和應(yīng)用”。

CRM是買不到的

---Gartner Group在上世紀(jì)末提出了客戶關(guān)系管理的概念。他們是這樣定義CRM的：“客戶關(guān)系管理（CRM）是代表增進(jìn)贏利、收入和客戶滿意度而設(shè)計的，企業(yè)范圍的商業(yè)戰(zhàn)略”。要實(shí)現(xiàn)CRM這一商業(yè)概念，當(dāng)然離不開技術(shù)和信息系統(tǒng)的支持。許多技術(shù)公司都對CRM的概念添加了具有本公司技術(shù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的調(diào)料，宣揚(yáng)自己有端到端的CRM解決方案。但是事實(shí)和市場上的渲染正相反，你不可能在市場上買到CRM產(chǎn)品。Gartner Group研究部的一位經(jīng)理指出：CRM實(shí)際上是一個商業(yè)戰(zhàn)略，而不是一組產(chǎn)品。事實(shí)上，Gartner Group直到現(xiàn)在也沒有定義任何與CRM相關(guān)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)。鑒于目前市場對Gartner Group提出的CRM概念的狹義解釋，Gartner Group最近更希望把CRM引用為“CRM商業(yè)戰(zhàn)略”，而不再是單純的“CRM”。

---現(xiàn)在，聲稱自己有CRM系統(tǒng)的不同廠商都有自己對CRM系統(tǒng)的產(chǎn)品定義。例如，Oracle公司的CRM系統(tǒng)是由呼叫中心、市場營銷、客戶服務(wù)、客戶支持、客戶人工智能組成的；Unisys公司的CRM系統(tǒng)是由營銷自動化、客戶聯(lián)系管理、銷售力量自動化、合作伙伴關(guān)系管理、客戶服務(wù)與支持、在線幫助和基礎(chǔ)設(shè)施管理、定單/合同管理、質(zhì)量管理組成；而IBM的解決方案更簡單，是由呼叫中心、CSR座席員系統(tǒng)、客戶信息數(shù)據(jù)庫、Web Collaboration（網(wǎng)站協(xié)同應(yīng)用）和Siebel公司的 eFinance產(chǎn)品組成的。

---事實(shí)上，盡管CRM系統(tǒng)在不同的行業(yè)其組成都不盡相同，但是在市場營銷，對客戶分析、服務(wù)和支持方面，以及在呼叫中心的使用上都是共通的。CRM商業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是在對客戶全方位的了解，以及提供有針對性的個性化服務(wù)。Cutter Consortium在2001年6月對美國使用CRM公司的一個調(diào)查報告中，指出了CRM系統(tǒng)功能模塊重要性的分布情況（見上表）。 
調(diào)查內(nèi)容  得分  
對客戶360度全方位的了解  38%  
個性化服務(wù)  21%  
一對一的市場活動  15%  
實(shí)時CRM  11%  
銷售自動化  6%  
ECRM  6%  
其他  3%  

---從調(diào)查統(tǒng)計可以看出，對客戶的認(rèn)識是CRM系統(tǒng)應(yīng)用成功與否的關(guān)鍵，其次為對客戶個性化的服務(wù)和貼身的市場活動，這三項加起來的重要性達(dá)到了74%。

---美國的許多技術(shù)公司對CRM系統(tǒng)的定義主要體現(xiàn)在和客戶的接觸，以技術(shù)為先導(dǎo)的銷售、客戶服務(wù)和支持，還有以技術(shù)為先導(dǎo)的市場行為。這一技術(shù)定義當(dāng)然為技術(shù)公司創(chuàng)造了一定的市場，但是卻把客戶引向了歧途。它的危害在于使企業(yè)把一個原本需要管理層參與決策的企業(yè)級的市場贏利的商業(yè)戰(zhàn)略，變成了低一層次的對技術(shù)的應(yīng)用和理解，認(rèn)為購買了技術(shù)公司的CRM解決方案，公司就可以實(shí)現(xiàn)CRM。正是由于技術(shù)公司在銷售中施放出的這一技術(shù)蒙汗藥，使得許多公司錯誤地把建設(shè)CRM的工作交給了技術(shù)部門去執(zhí)行，結(jié)果在已經(jīng)介入了CRM系統(tǒng)招標(biāo)建設(shè)的時候才發(fā)現(xiàn)公司的管理決策沒有跟上，而且對技術(shù)的投資也只是整個CRM商業(yè)戰(zhàn)略的一個很小的部分，因此不得不減緩或是停止建設(shè)CRM系統(tǒng)的項目。這樣的決策失誤導(dǎo)致了在前期的投資、時間和人力資源上的浪費(fèi)，加大了整個CRM建設(shè)的時間成本和資源成本。問題可以嚴(yán)重到當(dāng)一個公司重新開始審視CRM項目的時候，發(fā)現(xiàn)自己在前期的錯誤已經(jīng)導(dǎo)致公司喪失了在市場商戰(zhàn)中的先機(jī)。

業(yè)務(wù)是技術(shù)的靈魂

---其實(shí)，證券公司在建設(shè)CRM系統(tǒng)時所面臨的困惑，以及這種業(yè)務(wù)需求和技術(shù)本末倒置的現(xiàn)象，在集中式交易系統(tǒng)和其他大型系統(tǒng)的建設(shè)中同樣存在�？梢哉f證券行業(yè)在CRM系統(tǒng)建設(shè)中的現(xiàn)狀，是整個證券行業(yè)在建設(shè)新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和信息系統(tǒng)時的縮影。從任何角度來講，技術(shù)本身的存在并沒有價值，業(yè)務(wù)才是技術(shù)的靈魂。只要證券公司從經(jīng)營和管理的戰(zhàn)略開始，從業(yè)務(wù)需求著手，結(jié)束于對業(yè)務(wù)需求和管理的落實(shí)，對CRM技術(shù)平臺的建設(shè)將自然地水到渠成。

---證券公司現(xiàn)階段面臨的問題，是尋找和建立一個自己的CRM商業(yè)戰(zhàn)略，圍繞自身業(yè)務(wù)的核心競爭能力建設(shè)一個相對應(yīng)的CRM系統(tǒng)。證券公司在啟動CRM系統(tǒng)的時候，必須注意以下幾個問題：

---1. CRM的關(guān)鍵詞是管理而不是計算機(jī)系統(tǒng)。
---2. 啟動一個CRM系統(tǒng)項目，不是公司CIO或是CTO的責(zé)任，而是公司建立以客戶為中心的服務(wù)戰(zhàn)略的開始。
---3. 公司的相關(guān)業(yè)務(wù)部門必須領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控CRM的項目及其進(jìn)程，制定出業(yè)務(wù)需求。
---4. 技術(shù)部門必須無條件地支持并實(shí)施公司的CRM戰(zhàn)略步驟。

---從Gartner Group對CRM的定義來看，證券公司對CRM戰(zhàn)略的投入只有開始而沒有結(jié)束，因為公司對市場和贏利的追隨是永遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此可以說，沒有任何廠商和技術(shù)公司能夠提供一套完整的CRM系統(tǒng)。在美國眾多CRM系統(tǒng)項目失敗的另一大原因是期望值過高，希望經(jīng)過一次努力就完成公司對CRM系統(tǒng)的建設(shè)和戰(zhàn)略部署，并且能立即實(shí)現(xiàn)贏利，轉(zhuǎn)變公司對客戶的服務(wù)方式和方法。其結(jié)果是項目規(guī)劃過于龐大，導(dǎo)致項目的資金預(yù)算和時間預(yù)算失控。

---我們應(yīng)該清楚地看到，對客戶關(guān)系管理的行動最終是體現(xiàn)在為客戶服務(wù)上。過去證券公司的信息、咨詢和服務(wù)水平落后和投入不足的事實(shí)導(dǎo)致了這一領(lǐng)域信息系統(tǒng)建設(shè)的落后，這也正是如此眾多的廠商都看好經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的原因。要改變這種落后的現(xiàn)狀，證券公司需要打造一個“客戶服務(wù)中心”，加強(qiáng)對經(jīng)紀(jì)人的培養(yǎng)和對系統(tǒng)的投入，以轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，形成新的價值觀，達(dá)到服務(wù)客戶和實(shí)現(xiàn)盈利的目的。這個“客戶服務(wù)中心”應(yīng)該是一個綜合性的集信息、咨詢和服務(wù)功能為一體的信息系統(tǒng)平臺，這一平臺所實(shí)現(xiàn)的管理理念是證券公司的CRM商業(yè)戰(zhàn)略和競爭力。

---技術(shù)上來講，建設(shè)客戶服務(wù)中心系統(tǒng)并不涉及任何新技術(shù)，也沒有創(chuàng)新技術(shù)的要求，采用的都是現(xiàn)有的和經(jīng)過實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)，是一個技術(shù)大拼盤。其中呼叫中心的技術(shù)是美國于上世紀(jì)60～70年代就發(fā)展起來的應(yīng)用技術(shù)，數(shù)據(jù)倉庫和Web 呼叫中心也是在90年代中后期發(fā)展起來的技術(shù)。

---既然通過對現(xiàn)有技術(shù)的重新認(rèn)識、組合和利用可以達(dá)到和完成CRM商業(yè)戰(zhàn)略部署，所以建設(shè)一個CRM系統(tǒng)平臺就不一定意味著要花掉數(shù)以千萬計，甚至上億元的金錢。許多美國的CRM系統(tǒng)建設(shè)也只在幾十萬美元左右。問題的實(shí)質(zhì)是看公司在系統(tǒng)開發(fā)和商業(yè)戰(zhàn)略上配合的時間和要求如何。如果建一個CRM系統(tǒng)一定要建一個數(shù)據(jù)倉庫（許多跨國公司都是這樣建議的）的話，光是據(jù)倉庫的資金投入和項目周期就足以讓大多數(shù)券商望而卻步。如果建一個CRM系統(tǒng)需要先實(shí)現(xiàn)公司的ERP系統(tǒng)，券商還沒有見到CRM系統(tǒng)的影子就已經(jīng)花費(fèi)了大量關(guān)系不大的資金和時間。

---在現(xiàn)實(shí)中可能還有不同的解題方法。實(shí)現(xiàn)CRM商業(yè)戰(zhàn)略的問題可以這樣來問：是否能在不建立數(shù)據(jù)倉庫、ERP和集中式交易的前提下，建設(shè)一個系統(tǒng)平臺以實(shí)現(xiàn)證券公司的CRM商業(yè)戰(zhàn)略？答案是肯定的。

---第一，證券公司目前都缺乏準(zhǔn)確、詳細(xì)和全方位（360度）的與投資者行為相關(guān)的信息數(shù)據(jù)庫�？蛻粜畔⒌氖占�和積累需要時間。在缺乏基本資料的情況下，券商拿什么放到數(shù)據(jù)倉庫里去？更談不上做什么客戶行為分析了。一個實(shí)用并且能夠產(chǎn)生效益的數(shù)據(jù)倉庫里，應(yīng)該至少有1年的歷史數(shù)據(jù)積累。

---第二，證券行業(yè)和營銷業(yè)、制造業(yè)的商業(yè)模式不盡相同，券商的CRM系統(tǒng)平臺有它自己的獨(dú)立性。為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)建設(shè)一個實(shí)現(xiàn)CRM戰(zhàn)略的系統(tǒng)平臺，并不需要把財務(wù)和辦公流程等管理系統(tǒng)整合在一起。

---第三，實(shí)現(xiàn)CRM系統(tǒng)的關(guān)鍵是有一個有效的客戶信息數(shù)據(jù)庫（請注意不是數(shù)據(jù)倉庫）。實(shí)現(xiàn)大集中的確可以提供一個有效的客戶數(shù)據(jù)庫，但這并不是唯一的途徑。通過收市后對營業(yè)部的客戶數(shù)據(jù)采集也可以得到有效的客戶數(shù)據(jù)。再說，客戶的交易數(shù)據(jù)也只是CRM系統(tǒng)平臺中全方位客戶數(shù)據(jù)來源的一個子集，收集的客戶信息還應(yīng)該包括從網(wǎng)站、呼叫中心，以及和客戶面對面的交流等途徑。

---北京一家大券商的信息技術(shù)管理部總經(jīng)理在看了幾家技術(shù)開發(fā)商提出的技術(shù)解決方案之后說，“這些方案盡把我往高引、往大引。我們需要的是切合公司目前技術(shù)環(huán)境的實(shí)實(shí)在在的方案，能花最少的錢財辦最多的事情，并且能夠看到階段性的成果�！惫P者認(rèn)為，國外500強(qiáng)的CRM解決方案有參考性，但實(shí)用性卻很低，無法照搬。美林證券的ERP或是CRM解決方案就很難套在國內(nèi)券商的頭上。其一，國外的商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜程度大大地超過了國內(nèi)；其二，國內(nèi)的企業(yè)和證券公司規(guī)模還很小；其三，資金的實(shí)力和承受能力還相差甚遠(yuǎn)。只有基于國內(nèi)商業(yè)和技術(shù)環(huán)境以及需求的解決方案才是一個好方案。

---證券公司在決定建設(shè)自己的客戶服務(wù)中心系統(tǒng)時應(yīng)該考慮以下主要的模塊： 

呼叫中心/Web 呼叫中心；
客戶信息和需求的收取和錄入； 

客戶信息的清洗、分類和存儲；

客戶信息和投資市值查詢；

客戶常用問題查詢（FAQ）；

客戶信息定制和信息推送；

經(jīng)紀(jì)人工作平臺；

經(jīng)紀(jì)人管理平臺；

市場活動管理平臺；

信息整合和提供系統(tǒng)平臺；

公司級網(wǎng)站；

基于知識管理的數(shù)據(jù)中心。
---一個好的證券業(yè)務(wù)CRM系統(tǒng)平臺需要有這些技術(shù)模塊，但是在開始的時候并不需要一次把這些模塊都建成。證券公司可以選擇幾個在現(xiàn)階段適合自己管理優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢的模塊，分階段地逐步投資，逐步形成和完善自己的CRM系統(tǒng)平臺，最終建設(shè)一個實(shí)現(xiàn)CRM商業(yè)戰(zhàn)略的客戶服務(wù)中心系統(tǒng)平臺。

---（本文作者林建先生現(xiàn)任深圳盛潤網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有限公司副總裁，曾經(jīng)擔(dān)任紐約證券交易所項目技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)、IBM上海分公司高級技術(shù)顧問和項目經(jīng)理，他的聯(lián)系方式：lin.jian@prosperity.com.cn）

---證券公司在建設(shè)自己的CRM商業(yè)戰(zhàn)略的時候，應(yīng)該注重以下幾個方面： 

確定公司范圍的商業(yè)戰(zhàn)略； 

對客戶真實(shí)信息的收取和分析； 

對客戶投訴、建議和需求的收集和處理； 

建立一個開放式的為客戶提供服務(wù)和溝通的渠道； 

確認(rèn)對不同類型客戶服務(wù)的內(nèi)容和模式； 

建立和完善經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)紀(jì)人制度的客戶服務(wù)體系，以加強(qiáng)對客戶的服務(wù)和支持，更好地管理客戶提出的需求； 

建立和完善證券公司對客戶服務(wù)體系的后臺支持和幫助； 

重視對市場信息和公司內(nèi)部信息的整合和利用。